2017 г. 24 июня выпуск (3677)

 

 

Поиск: 

    

  Написать в журнал  

Логин: Пароль:  
- Гости обложки (1515) - Дневники (2553) - Интерес (522) - Альманах (243) - Случилось... (604) - Прочее (220) - Деловой город (34)
- Власти (99) - Технология (101) - Вокруг света (155) - Правила и право (41) - Самокат (27) - Городские подробности (403) - Домострой (24) - Бизнес дневники (19)
Ирина Покрышкина
Статус: Автор
Публикаций: 2
25-03-2008 23:24:41

Обучение не всегда равно развитию

ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ- ЭТО НЕ ОДНО И ТО ЖЕ

 

Недавно, разговаривая с одним руководителем о тренингах,  в очередной раз убедилась, что обучение не равно развитию и что обучение персонала может быть даже опасным для компании. Расскажу подробнее.   

Сегодня ни один уважающий себя руководитель не станет отрицать значимость развития и обучения персонала для развития организации, для развития своего бизнеса. Рассмотрим наилучший вариант обучения, когда после прописания компетенций, определяется  и описывается желаемое поведение сотрудников, выстраивается система оценки персонала. То есть создается система обучения, направленная на формирование у сотрудников необходимых навыков, умений и качеств. Кажется, что все предусмотрено, тем более, что данная система хорошо зарекомендовала себя на практике в  крупных западных компаниях. К сожалению, это похоже на то, когда мы надеваем костюм без  учета «особенностей нашей фигуры». На бизнес- языке это означает то, что система обучения и развития персонала выстроена без учета ценностей и глубинных потребностей сотрудников компании: «Допустим, мне ясно, чего от меня хотят. Но с какой стати я должен это делать, да еще в свое личное время? И почему именно в таком виде? И где гарантия, что именно это увеличит мою эффективность? И как вообще измеряется моя эффективность?».

Дело в том, что при выстраивании такой системы развития персонала за аксиому принимается идея: «Если сотрудник чего-то не делает (или делает не так), значит, не умеет, и его надо научить».  Да, в любой  компании есть правила и процедуры, которым сотрудник обязан следовать неукоснительно. Именно это и составляет обучение по стандартам, когда санкции за неисполнение этих правил и процедур четкие и ясные.

Но я о другом: когда происходит смешение двух понятий: «развитие» и обучение». Когда сотрудников начинают «пичкать» знаниями, как детей манной кашей. При  этом основная формула обучения «делай правильно» или  «делай, как сказали (показали)» со ссылкой на авторитеты. Происходит перенасыщение знаниями. Но сотрудник осознает, что в него вложены деньги (и иногда большие деньги!), что он теперь «владелец бесценной, эксклюзивной информации». Он показывает свою «выросшую ценность» для компании, рынка труда и для себя, и начинает блистать полученными знаниями. На словах, но не на деле. Люди в компаниях (подразделениях) начинают общаться на очень «умном», специфическом, терминологическом языке, мало похожем на живой человеческий. В некоторых случаях даже возникает кастовость («Что Вы, ТОПы у нас только за границей учатся!») со всеми вытекающими отсюда последствиями. Формируется класс «экспертов», знающих «всю правду жизни» («Вы знаете, сколько у нас в компании кандидатов и докторов наук?!»). Формируется «правильный» менеджмент: все говорят правильные слова, рассказывают, как надо сделать. Выстраивается безупречный фасад, через который все труднее  и труднее рассмотреть истинные проблемы, мешающие компании развиваться. Сотрудники часто прячутся за словами «мы», они не могут говорить лично о себе, предпочитают присоединяться к мнению коллеги: «мы все…», «каждый из нас…», «как и все здесь…» 

С этого момента начинается не обучение, а сравнение новых знаний со старыми (запрос участника на тренинге: «узнать что- то новенькое»). Но знания, не переведенные в навыки, подобны шлакам, накапливающимся в организме. И наступает момент, когда зашлакованный организм не усваивает новую информацию, какой бы ценной она ни была. Начинаются поиски причин, почему «это не работает», при этом усилия для того, чтобы работало, не прикладываются. Людей уже просто «тошнит» от обучения. Они пресыщены, демотивированы. Нет навыка, привычки добывать знания, содействовать, сотрудничать, заинтересованно и активно участвовать в процессе обучения. С другой стороны, у людей возникает сильный страх не соответствовать стандарту или «выпасть из обоймы». Возникает нездоровая психологическая атмосфера, которая не способствует развитию, т.к. в такой атмосфере нет места для проявления яркости, индивидуальности, нестандартности, открытости, творчества. И возникает опасность потери сотрудника, в которого «вложили столько средств!»

Дело в том, что желание брать ответственность и действительно делать свое дело не возникает только от того, что человек ценит свое  рабочее место. Для того, чтобы взрослый человек «взял» знания и начал их применять на практике ему изначально необходимо ясное и четкое понимание того, зачем, для решения каких конкретных задач ему нужны новые знания, умения и навыки. То есть он должен быть проблематизирован, должен ощущать некую «зону дискомфорта» от того, что «у меня  что-то не получается». И конечно важны личные «дивиденды», «бонусы», если достигается нужный результат. То есть, важно создать стартовую мотивацию к обучению. Форма обучения также должна «бросать вызов» амбициям участников. Лучше всего в данном случае подходит «обучение через опыт», когда сначала создается определенная (специально разработанная тренерами и близкая к практической) ситуация,  в которой оказываются тренирующиеся, а затем через проговаривание, обсуждение, анализ идет осмысление и присвоение опыта, возникает желание «делать по- другому», появляется мотивация к поиску внутренних и внешних ресурсов для собственных изменений. 

         

 

 

 




Комментарии    
26-03-2008 21:55:29
Много умных слов. Но о чём это? Я прочитала заголовок и всё понятно. К тому же ЭТО понятно даже без объяснений. Обучение это не развитие, ведь очевидно! Даже слова разные! А уж смыслы и подавно. Простите, но это пустозвон какой-то!
Читатель
 
26-03-2008 22:52:34
Цитата от Читатель :
26-03-2008 21:55:29
Много умных слов. Но о чём это? Я прочитала заголовок и всё понятно. К тому же ЭТО понятно даже без объяснений. Обучение это не развитие, ведь очевидно! Даже слова разные! А уж смыслы и подавно. Простите, но это пустозвон какой-то!


Радует, что вы не считаете эти слова синонимами, а  мне в жизни часто приходится с этим сталкиваться, например "Система обучения и развития персонала"  А какие критерии обученного и развитого персонала? Мало кто отвечат на этот вопрос.

Спасибо за  комментарий.


Автор
Публикаций: 2
 
27-03-2008 10:42:18
Ирина, а можете расписать отдельными колоночками критерии обучения и развития? Думаю, будет не лишним, для тех, кто работает с персоналом
Читатель
 
27-03-2008 10:43:48
ирина, а как вы смотрите на такую проблемы как быстрая ротация кадров. Сейчас молодежь редко где-то задерживается больше года. С чем это связано с вашей точки зрения, и как изменить ситуацию, задержав специалиста в коллективе?
Читатель
 
27-03-2008 21:03:05
То предыдущий Читатель: вся суть в кадровой политике предприятия. Необходимо научиться выявлять мотивацию сотрудника и стимулировать на данном месте... Ероме того, вся молодежь, хочет быть как минимум менеджерами среднего звена сразу ж после вуза...
Читатель
 
31-03-2008 16:22:19
Ирина, поделитесь пожалуйста вашими соображениями вот по какому вопросу. Как определить мотивацию сотрудников и какие есть виды мотивации кроме з/п? Может быть есть какие-то методики, опросники и т.д. По независящим от меня причинам не могу сделать упор на денежную мотивацию. Сотрудники - женшины. Или может какую литературу посоветуете?
Читатель
 
02-04-2008 23:05:46
Цитата от Читатель :
27-03-2008 10:42:18
Ирина, а можете расписать отдельными колоночками критерии обучения и развития? Думаю, будет не лишним, для тех, кто работает с персоналом

Как я отличаю «просто обучение» от «обучение, как часть развития»? Пример: молодой человек получает второе высшее образование. На вопрос: «Зачем?» у него ответа нет. Будет ли  в этом случае обучение являться развитием для него? Сомнительно. Конечно, какие- то знания он получит, но будет ли  потом применять их в жизни? То есть для эффективности обучения важна цель, которую организация и люди осознанно ставят перед собой и за достижение которой они чувствуют ответственность.  Второй пример: ко мне на консультацию пришел руководитель. Он недавно сменил сферу деятельности и стал осознавать, что по сравнению с первой работой на второй он, как руководитель, менее эффективен. Совместно прояснили, что ему трудно «правильно ставить задачи перед подчиненными» и  он, «вместо того, чтобы поручить работу подчиненному, часто делает ее сам». Т.е. «хромает» делегирование. Цели поставлены, началось обучение. И за это обучение руководитель несет ответственность хотя бы потому, что платит из своего кармана. Будет ли в этом случае обучение являться средством  для развития личности? Несомненно, и не только личности, но и компании, в которой работает этот руководитель. 

 

В организации обучение тогда станет частью развития (а не средством освоения бюджета), когда  руководители поймут, что их главная задача заключается в том,  чтобы подчиненный осознал свой потенциал (в своей области деятельности), наметил действия по его раскрытию и успешно осуществил эти действия. Т.е. главным условием развития являются осознание и ответственность. А обучение без развития - пустая трата денег.

Спасибо Вам за конкретный вопрос


Автор
Публикаций: 2
 
02-04-2008 23:25:18
Цитата от Читатель :
27-03-2008 10:43:48
ирина, а как вы смотрите на такую проблемы как быстрая ротация кадров. Сейчас молодежь редко где-то задерживается больше года. С чем это связано с вашей точки зрения, и как изменить ситуацию, задержав специалиста в коллективе?


Я  на эту проблему смотрю с беспокойством, т.к. она касается жизни  компаний - наших клиентов и уже начала касаться и "Провокация РОСТА".

Причин здесь, вероятно,  много, но начать я хочу с такого понятия, лояльность.  Лояльность- это способность и готовность смириться с одними требованиями и глубоко принять другие, что на практике означает осознанное соблюдение принятых правил и соответствующая требовательность к другим.

В высшем смысле лояльность- это чувство преданности к чему-то конкретному, например:

  своей стране;

-к правительству, президенту, внешней политике;

-к своей компании

-к товару, который он продает

-к своей профессии, делу

В последние годы многие руководители стали говорить, что качество сотрудника- лояльность стало встречаться все реже и реже. Изменения в социальной жизни за два последних десятилетия  значительно  трансформировали  взгляды и убеждения людей. Сейчас уже немногие считают, что:

-нельзя менять работу, как перчатки;

-«летун»- позор всей семьи;

-человека надо не увольнять, а воспитывать

-а что будет с цехом, отделом, заводом без меня?

-я живу в самой лучшей стране в мире!

Трудоустраиваясь, современные сотрудники вряд ли думают о лояльности. Они не знают, как сложится их профессиональная жизнь завтра: будут ли  стабильно платить хорошую зарплату? Будет ли сама компания существовать послезавтра? Понравится ли мне эта работа? А коллектив?  Люди стали свободнее, самостоятельнее. Смена работы сейчас не что- то из ряда вон выходящее, а, скорее, норма жизни. Вопрос что ищут люди, когда меняют работу?   И второе: нужно ли удерживать всех сотрудников?  

Существует пять уровней лояльности (по К. Харскому):

1.Уровень внешних атрибутов

Пример:  болельщик футбольной команды (не фанат), одевающий на матч любимой команды футболку или шарф. Сразу же по приходу домой (а чаще на выходе из стадиона), эти атрибуты снимаются до следующего матча. Т.е.,  пока внешние атрибуты на виду, человек воспроизводит ожидаемое поведение (болельщик «Спартака» не будет на трибуне болеть за «ЦСКА»).

2.Уровень поступков, поведения.

В одной крупной компании введено правило: сотрудник обязан менять костюм через два дня на третий. Введены также определенные нормы общения с коллегами и клиентами. Также он обязан посещать разные корпоративные мероприятия. Не всем это нравится, есть те, кто на уровне «курилок» иронизируют по этому поводу, а дома ропщут. Такие сотрудники, скорее всего, не лояльны по отношению к компании. Другие же совершенно спокойно и комфортно чувствуют себя в соответствующей «дресс- коду» одежде, регулярно посещают все мероприятия. Их девиз: если у вас так принято, то я, конечно, это сделаю. Однако, как правило, они не позволяют компании целиком овладеть их жизнью, они не меняют своих убеждений, они сохраняют свои ценности. В глубине души они считают абсурдом ходить в одинаковой одежде, «заискивать» перед клиентами, посещать скучные мероприятия. И главное- они не будут пресекать нарушение правил другими.

Лояльность к деньгам также проявляется на уровне поведения: я лоялен, пока меня устраивает финансовая ситуация. Не смотря на опасности, этот уровень лояльности достаточен для большинства сотрудников.

3.Уровень способностей

Лояльность на уровне способностей подразумевает, что человек обладает определенными умениями, он может воспроизводить определенное поведение, у него есть необходимые навыки и полезные стереотипы. Ценность сотрудников с таким уровнем лояльности очевидна: он может быть «контролером» корпоративной культуры, способен находить противоречия и предлагать решения проблем компании. Ему есть дело до того, что произойдет с компанией завтра, он проявляет беспокойство о ее будущем. И если что-то угрожает компании, он готов принять меры упреждающего действия.

4. Уровень убеждений.

Это максимальный уровень лояльности, которого может достичь большинство людей в течение всей своей жизни. И конечно, он очень желателен для организации- это корпоративная ценность. Но чаще всего он встречается в партиях («Партия сказала: надо, комсомол ответил- есть!»), религиозных организациях и т.п.   Впрочем, компании достаточно, чтобы ТОПы (10% всех сотрудников) были лояльны на данном уровне. Эти люди устойчивы ко многим соблазнам: их сложно переманить зарплатой, они откажутся вести тайные переговоры, они всячески заботятся о благе компании.

5.Уровень идентичности.

Высший уровень лояльности. Возникает тогда, когда человек перестает разделять себя и объект лояльности: «Я и есть партия». Верность на этом уровне не зависит от уровня дохода, не зависит от того, что говорят окружающие. Это нечто само собой разумеющееся. Самый простой пример- собственник компании. Если он связывает с будущим компании свою жизнь, если он говорит, что он и компания- одно целое, то перед вами образец такого уровня лояльности. Именно такого человека нелояльность других к его компании «убивает больше всего».

Будет ли руководитель организации настойчиво культивировать лояльность, или позволит процессу развиваться самому по  себе, зависит от того, как он представляет будущее своего бизнеса. Если сотрудники- «винтики» и их задача нажимать на кнопки разного цвета, то достаточно просто обучить их отличать цвета и не важно, будут они лояльны или нет. Если же от работы персонала напрямую зависит успех компании («персоналозависимые» компании), то вопросы лояльности выходят на первый план наряду с вопросами безопасности и благонадежности.

 


Автор
Публикаций: 2
 
02-04-2008 23:38:19
Цитата от Читатель :
31-03-2008 16:22:19

Ирина, поделитесь пожалуйста вашими соображениями вот по какому вопросу. Как определить мотивацию сотрудников и какие есть виды мотивации кроме з/п? Может быть есть какие-то методики, опросники и т.д. По независящим от меня причинам не могу сделать упор на денежную мотивацию. Сотрудники - женшины. Или может какую литературу посоветуете?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Видов недежной мотивации действительно много- от внимания в день рождения, пересмотра графика работы до обогащения (разнообразия) труда. И правильно, что Вы хотите заняться именно этим- это огромный ресурс. Например, убрать демотиваторы- для этого денег не надо.

И Вы правильно пишете, что сначала надо определить тип мотивации и затем подобрать правильные мотиваторы, как ддя подразделений, так и для конкретных людей. Опросников сейчас много, но самый удобный на сегодня (по моему мнению)- это опросник В. Герчикова. Обращайтесь мы Вам его дадим бесплатно (37-66-77 или 370-210). Кстати, 1-2 раза в году мы проводим открытый семинар по разработке системы мотивации в компании. К сожалению, он прошел в 1 квартале, следующий будет уже в конце года.  Но все равно обращайтесь- постараемся помочь. Здесь очень важно совместить "хочу" сотрудника и "могу" компании.

 Удачи Вам.


Автор
Публикаций: 2
 
23-04-2008 17:55:46
простите, но на мой взгляд вы мыслите по стандартам американской системы обучения, которая как я лично считаю делает из людей робатов с узким кругозором - рабочее быдло, на мой взгляд человек должен получать знания - развиваться эти слова я считаю почти синонимами, всегда. 2ое высшее образование возможно и не принесет никакой пользы в плане работы на занимаемой должности и получения навыков, но очень сильно расширит знания и кругозор того человека который его закончит, конечно не всегда в пользу его начальника(юр образование если ето недобросовестный начальник)
Читатель
 
 
Добавить комментарий
::acute:]: ::agree:]: ::angel:]: ::bad:]: ::beach:]: ::blum:]: ::blush:]: ::bored:]: ::bous:]: ::bue:]: ::clap:]: ::cold:]: ::crazy:]: ::cry:]: ::dance:]: ::dance2:]: ::diablo:]: ::dirol:]: ::drinks:]: ::fool:]: ::give_heart:]: ::give_rose:]:
 
*Докажите, что Вы не бот.
Щелкнув по дате, Вы можете выбрать публикации автора за этот день
  Июнь 2017  
 
  <<   >>
ВcПнВтСрЧтПтСб
  1 2 3
4 5 6 7 8 9 10
11 12 13 14 15 16 17
18 19 20 21 22 23 24
25 26 27 28 29 30  
 Популярные авторы
  skrat  Гуру
  Зубастик  Гуру
  lexu$  Редактор
  мишка коала  Редактор
  Sam     Редактор
  Festian  Редактор
  vlublenka     Редактор
  Ненормальная жизнь  Редактор
  Jes     Редактор
  Мне не по фиг  Редактор
  M&I     Креатор
  K5  Креатор
  gerama  Креатор
  javros  Креатор
  LP     Креатор
  Шопен недоделанный писатель  Креатор
  Лысый Кракен  Креатор
  РыжийАПП  Креатор
  хомячок  Креатор
  Михаил Лебедев  Креатор
  Русский комиссар  Креатор
  Red Jacket  Креатор
  paradox     Креатор
  nikto21  Креатор
  Мишель  Креатор
  inkmen  Креатор
  bullet  Акула
  Alexie  Акула
  Eleonorra  Акула
  Dr Lex  Акула
 
     

 Наши партнеры 

«Город Живьем» – локальный сервис блогов, площадка для общения по интересам и один из проектов портала «Город Киров.RU»
Мнение редакции может не совпадать с мнениями, высказанными в записях и комментариях пользователей.
Редакция не несет ответственности за текст комментариев читателей.
 
Рейтинг@Mail.ru
0.25